Björn Hübner

Mit dem Einzug von Agilität und Digitalisierung in Organisationen sind zwei Begriffe im Bereich der Unternehmenskultur immer und überall mit aufgetreten: Fehler- und Feedbackkultur. Letztere kann wirklich die Zusammenarbeit und die Entwicklung von Menschen maßgeblich wirkungsvoll, positiv beeinflussen. Es kann aber auch genau das Gegenteil eintreten. Der Grund fürs Scheitern liegt meiner Ansicht nach daran, dass es oft beim Wunsch bleibt, da die wirkliche Umsetzung in der Praxis Aufwand und persönliche Entwicklung von allen, also auch dem (Top-)Management, erfordert. Bloße Lippenbekenntnisse reichen also nicht aus. Wenn man sich ernsthaft mit der Einführung beschäftigt, dann ist es am Anfang hilfreich, sich ein gemeinsames Verständnis über Feedback zu erarbeiten. Aus meiner Sicht sind hier klare Abgrenzungen zu den Begriffen wie Lob, Kritik, Rückmeldung, um nur einige zu nennen, von zentraler Bedeutung. Hieraus sollte dann als Ergebnis stehen, dass die zu erzielende Wirkung und die entsprechende (innere) Haltung bei der Anwendung der unterschiedlichen Kommunikationsanlässe ganz klar ist. Leider findet dies nach meiner …

Der Begriff „Führung von unten“ ist meiner Kenntnis nach nicht so weit verbreitet, dass er selbsterklärend ist. Aus diesem Grund möchte ich ein Learning aus meiner eigenen Geschichte nutzen, um ein Verständnis für die Begrifflichkeit aufzubauen. Es handelt sich um eine kurze Geschichte von meinem, aus meiner Sicht bis heute, besten Chef aller Zeiten und mir. Das Ganze geschah, auch das ist vielleicht für manch einen erstaunlich, bei der Bundeswehr. Während dieser Zeit war ich frisch als direkter Berater in den Stab meines Kommandeurs berufen worden. Und mit der Übernahme meiner neuen Tätigkeit sagte er mit einem leichten Lächeln, in einem freundschaftlich herausfordernden Ton, dass ich bald sehr viel Arbeit hätte, und zwar so lang bis ich „Halt“ sage. Ich nahm dies motiviert zur Kenntnis und dachte mir nichts dabei. Aber dann wurde ich wirklich mit Aufgaben und Aufträgen quasi überschüttet. Zu Anfang dachte ich, es würde an mir liegen aber eines Abends überkam mich die Einsicht. Ich ging …

Größere oder längere Veränderungsvorhaben, welche viele Menschen betreffen, lassen die Verlockung entstehen, dass alle Beteiligten exakt die gleichen Maßnahmen zu durchlaufen haben. So haben dann am Ende alle das z.B. gleiche Verständnis oder eine Übereinkunft für zukünftiges Handeln getroffen. Auf den ersten Blick ist daran auch nichts Unwirksames – es ist ja häufiger der Fall, dass darüber Dinge wie ein gleiches Verständnis, eine gemeinsame Sprache oder gleiche Erlebnisse geschaffen werden, welche verbinden. In meinem Buchbeitrag für „Agile Organisationen“ oder auch im „Change-Cocktail“ plädiere ich selbst dafür, dass gemeinsam gelernt werden soll. Jedoch kann so etwas nur der Einstieg sein oder für bestimmte Abschnitte des Transformationsprozesses gelten. Und selbst dann war in der Praxis den durchführenden Coaches und mir immer bewusst, dass situative Abweichungen sein dürfen. Bei themenbezogenen Workshops – bspw. zu Agilität – kann das Manifest für agile Softwareentwicklung eingesetzt werden. Es kann dabei unterstützen, sich mit dem agilen Mindset auseinanderzusetzen. Die daraus entstehenden Einsichten oder Erkenntnisse sind jedoch …

Dass Diversity einen großen Beitrag zum Fortschritt beitragen kann, lässt sich allenthalben immer wieder lesen. In meiner Erinnerung sind dazu Beiträge schon vor über 20 Jahren veröffentlicht worden. Und allem Anschein nach ist es ganz einfach. Bringe einfach Menschen mit unterschiedlichen Merkmalen wie z.B. Alter, Geschlecht, Ethnie usw. zusammen und es wird erfolgreich. Mein Gedanke dazu ist, dass es herausfordernd ist, Bereicherndes aus Verschiedenheit erwachsen zu lassen. Zum einem ist es ja mit der bloßen Existenz von Unterschiedlichkeit nicht getan. Jede(r) muss sich dafür seiner Unterschiedlichkeit und dem daraus sich ergebenden „Mehrwert“ bewusst sein. Zum anderen ist eine Begleitung zum (An-)Erkenntnisprozess emfehlenswert. Ich erinnere mich einmal an eine eher zufällige Teambegleitung, da mein Auftrag einen anderen Fokus hatte. Das Team war etwa 10 Personen groß. Damals ging es auch darum, dass das Team nach Synergien suchte, um seine Potenziale noch mehr zu nutzen. In einem Selbsterkenntnisprozess fand das Team heraus, dass es mit „Ordnung und Disziplin“ mehrheitlich lockerer umgeht …