Björn Hübner

In einer Zeit nach Corona, in denen sich die Trends Great Resignation* und Quiet Quitting** die Klinke in die Hand geben, titelt t3n (Magazin für digitales Business) im Sommer 2023 auf seiner Onlineplattform: „Mitarbeiter verlassen keine Unternehmen, sondern Chefs“! Man kann als Organisation, deren Ausrichtung durch Führungskräfte initiiert wird, solche Aussagen und Phänomene ignorieren oder sich selbst hinterfragen. Fakt ist, dass das gelebte Führungsverhalten Einfluss hat. Aber, wie viel Verantwortung tragen Führungskräfte für die Leistung und auch die Verbundenheit der Mitarbeiterschaft? Warum ist das vielleicht so und was kann dagegen unternommen werden? Studien untermauern schon seit vielen Jahren, dass das Führungsverhalten einer der zentralen Faktoren für die Bindung und das Engagement der Mitarbeiterschaft ist. Zwar möchte ich jetzt Führungskräfte nicht alle über einen Kamm scheren, aber gerade individuell abweichendes Verhalten zeigt, dass es immer eine sogenannte Führungskultur in Organisationen gibt (also auch ohne diese explizit auszurufen). Dabei betone ich immer, dass Kultur keine Wertung (i.S.v. gut oder schlecht) hat. …

Meine Wahrnehmung mag mich täuschen, aber ich habe den Eindruck, dass es mehr und mehr Stellen für Changer** in deutschen Unternehmen geschaffen werden. Zwar erscheint es mir nicht so, dass die Profession Change-Management den gleichen Stellenwert wie Prozess- oder Projekt-Management bekommt, aber immerhin. Vor rund 10 Jahren waren solche Stellen oder die Disziplin äußerst exotisch und oft mit dem „Gut-Mensch-Alle-haben-sich-lieb-Typen“ verknüpft. Da hat sich doch etwas verändert, cool! Begriffe wie Veränderung, Organisationsentwicklung, Change oder Transformation sind fest im Vokabular des Top-Management verankert. Die Sinnhaftigkeit oder auch Notwendigkeit sich zu wandeln ist gefühlt so groß wie nie. Googelt man dann aber einmal nach „Erfolgsquoten“ von Change-Prozessen, blickt man auf ernüchternde Zahlen, welche im Bereich von 25% bis 60% liegen. Auch wenn man solche Zahlen immer mit Vorsicht genießen sollte (gem. dem Grundsatz traue nie einer Studie/Statistik, die du nicht selbst erstellt hast), so decken sie sich mit meinen Eindrücken aus persönlicher Erfahrung und Gesprächen mit anderen erfahrenen Changern. Kurzum, in …

Wenn es auch nicht mehr das aktuellste Instrument oder die neueste agile Praxis ist, wird meines Wissens nach Delegation Poker immer noch angewandt bzw. eingeführt. In vielen Büchern oder auch in Internetforen wird es gerne als Einstiegsmöglichkeit zur Entwicklung von Selbstorganisation im Bereich „New Work“ oder „Agilisierung“ angeführt. In diesem Blogbeitrag möchte ich gerne dieses Tool als Beispiel nutzen, um daran aufzuzeigen, dass nur eine Methode eben nicht ausreicht, um wirkliche Selbstorganisation zu etablieren. Das Gegenteil kann sogar der Fall sein. Delegation Poker, so weit ich weiß, wurde durch Jurgen Appelo mit seinem Buch „Management 3.0“ in die Arbeitswelt gebracht. Es geht verkürzt dabei darum, dass über unterschiedliche „Delegation Level“ die Verantwortlichkeit und der Verantwortungsrahmen für die Menschen in einer Organisation festgelegt wird. Ein Beispiel dafür könnte sein, dass ein Team bei Recruiting-Prozessen von der Führungskraft um Rat zu deren Meinung über die jeweilige Bewerbung gebeten wird (Level: Befragen). Oder als anderes Beispiel, dass das Team selbst ihre Urlaubsorganisation …

Wie angekündigt möchte ich meine Gedanken zum Thema Feedback fortführen. Dabei starte ich ganz am Anfang und greife meinen ersten Blogbeitrag auf. Es geht zuallererst darum das „Wieso bzw. Wozu?“ zu erarbeiten und auch zu benennen. Dies ist aus meiner Sicht sehr zentral, da ich unabhängig vom Zweck des Feedbacks, immer eine Aussage über andere Menschen treffe. Und dies hat in den meisten aller Fälle eine Wirkung. Selbst wenn mir eine Person nicht wohl gesonnen ist, kann sie sich durch mein Statement über sie emotional bewegt erleben. Und wenn dann die Person noch nicht einmal weiß, wieso ich es mir quasi erlaube über sie zu sprechen, dann gerät die Beziehung (sofern sie konstruktiv und stabil ist) ins Risiko. Die möglichen Folgen bei einer destruktiven Beziehung, brauche ich wohl nicht zu skizzieren. Und dabei sind wir aus meiner Sicht beim zweiten wichtigen Aspekt – der Beziehung. Wenn eine Beziehung nicht stabil ist (auch nur situativ), fehlt eine Grundlage für wirksame …

Mit dem Einzug von Agilität und Digitalisierung in Organisationen sind zwei Begriffe im Bereich der Unternehmenskultur immer und überall mit aufgetreten: Fehler- und Feedbackkultur. Letztere kann wirklich die Zusammenarbeit und die Entwicklung von Menschen maßgeblich wirkungsvoll, positiv beeinflussen. Es kann aber auch genau das Gegenteil eintreten. Der Grund fürs Scheitern liegt meiner Ansicht nach daran, dass es oft beim Wunsch bleibt, da die wirkliche Umsetzung in der Praxis Aufwand und persönliche Entwicklung von allen, also auch dem (Top-)Management, erfordert. Bloße Lippenbekenntnisse reichen also nicht aus. Wenn man sich ernsthaft mit der Einführung beschäftigt, dann ist es am Anfang hilfreich, sich ein gemeinsames Verständnis über Feedback zu erarbeiten. Aus meiner Sicht sind hier klare Abgrenzungen zu den Begriffen wie Lob, Kritik, Rückmeldung, um nur einige zu nennen, von zentraler Bedeutung. Hieraus sollte dann als Ergebnis stehen, dass die zu erzielende Wirkung und die entsprechende (innere) Haltung bei der Anwendung der unterschiedlichen Kommunikationsanlässe ganz klar ist. Leider findet dies nach meiner …

Der Begriff „Führung von unten“ ist meiner Kenntnis nach nicht so weit verbreitet, dass er selbsterklärend ist. Aus diesem Grund möchte ich ein Learning aus meiner eigenen Geschichte nutzen, um ein Verständnis für die Begrifflichkeit aufzubauen. Es handelt sich um eine kurze Geschichte von meinem, aus meiner Sicht bis heute, besten Chef aller Zeiten und mir. Das Ganze geschah, auch das ist vielleicht für manch einen erstaunlich, bei der Bundeswehr. Während dieser Zeit war ich frisch als direkter Berater in den Stab meines Kommandeurs berufen worden. Und mit der Übernahme meiner neuen Tätigkeit sagte er mit einem leichten Lächeln, in einem freundschaftlich herausfordernden Ton, dass ich bald sehr viel Arbeit hätte, und zwar so lang bis ich „Halt“ sage. Ich nahm dies motiviert zur Kenntnis und dachte mir nichts dabei. Aber dann wurde ich wirklich mit Aufgaben und Aufträgen quasi überschüttet. Zu Anfang dachte ich, es würde an mir liegen aber eines Abends überkam mich die Einsicht. Ich ging …

Größere oder längere Veränderungsvorhaben, welche viele Menschen betreffen, lassen die Verlockung entstehen, dass alle Beteiligten exakt die gleichen Maßnahmen zu durchlaufen haben. So haben dann am Ende alle das z.B. gleiche Verständnis oder eine Übereinkunft für zukünftiges Handeln getroffen. Auf den ersten Blick ist daran auch nichts Unwirksames – es ist ja häufiger der Fall, dass darüber Dinge wie ein gleiches Verständnis, eine gemeinsame Sprache oder gleiche Erlebnisse geschaffen werden, welche verbinden. In meinem Buchbeitrag für „Agile Organisationen“ oder auch im „Change-Cocktail“ plädiere ich selbst dafür, dass gemeinsam gelernt werden soll. Jedoch kann so etwas nur der Einstieg sein oder für bestimmte Abschnitte des Transformationsprozesses gelten. Und selbst dann war in der Praxis den durchführenden Coaches und mir immer bewusst, dass situative Abweichungen sein dürfen. Bei themenbezogenen Workshops – bspw. zu Agilität – kann das Manifest für agile Softwareentwicklung eingesetzt werden. Es kann dabei unterstützen, sich mit dem agilen Mindset auseinanderzusetzen. Die daraus entstehenden Einsichten oder Erkenntnisse sind jedoch …

Dass Diversity einen großen Beitrag zum Fortschritt beitragen kann, lässt sich allenthalben immer wieder lesen. In meiner Erinnerung sind dazu Beiträge schon vor über 20 Jahren veröffentlicht worden. Und allem Anschein nach ist es ganz einfach. Bringe einfach Menschen mit unterschiedlichen Merkmalen wie z.B. Alter, Geschlecht, Ethnie usw. zusammen und es wird erfolgreich. Mein Gedanke dazu ist, dass es herausfordernd ist, Bereicherndes aus Verschiedenheit erwachsen zu lassen. Zum einem ist es ja mit der bloßen Existenz von Unterschiedlichkeit nicht getan. Jede(r) muss sich dafür seiner Unterschiedlichkeit und dem daraus sich ergebenden „Mehrwert“ bewusst sein. Zum anderen ist eine Begleitung zum (An-)Erkenntnisprozess emfehlenswert. Ich erinnere mich einmal an eine eher zufällige Teambegleitung, da mein Auftrag einen anderen Fokus hatte. Das Team war etwa 10 Personen groß. Damals ging es auch darum, dass das Team nach Synergien suchte, um seine Potenziale noch mehr zu nutzen. In einem Selbsterkenntnisprozess fand das Team heraus, dass es mit „Ordnung und Disziplin“ mehrheitlich lockerer umgeht …