Ein Brief des Vorstands an die Mannschaft. Neue, bunte Logos und Slogans überall. Kolleginnen und Kollegen, welche Flyer verteilen. Befragungen hier und dort, Workshops, Videotrailer und Großveranstaltungen – alles wird nun anders, lautet die Botschaft. Wer kennt das nicht, die Zeichen sind eindeutig, „es ist Change angesagt“. Oft doch überraschend, im Stillen durch nur einen kleinen Kreis vorbereitet, mit einem „Paukenschlag“ beginnend. Die Menschen in der Organisation halten für einen kurzen Augenblick den Atem an. Noch nie erlebt? Kaum vorstellbar, oder?
Diese Art und Weise der Einführung zu Beginn einer geplanten Veränderung habe ich auch schon häufiger erlebt. Und theoretisch kann es sein, dass man eine Veränderung rasch herbeiführen muss oder möchte. In der Praxis habe ich dies jedoch noch nie so nötig erlebt. In vielen Management-Runden, über Interviews und mit PowerPoint-Präsentation wurde über die Kreation einer neuen Zukunft „gebrütet“. Und wenn ich so zurückblicke, war dies eigentlich nie so umfangreich notwendig. Da wäre es sinnvoller gewesen, loszulegen, einfach und ohne zu viel Tamtam die Mannschaft über die ersten Schritte und das „Why“ zu informieren und zu starten. Hier hätte man oft, natürlich mit einer bedachten Vorgehensweise, mal „einfach machen“ können. Also, einfach losgelegt ohne Rücksicht auf eventuelle Startfehler und das Neue wirklich in der täglichen Praxis anwenden und zum Leben erwecken. Das wäre doch mal was, oder?
Und was passiert stattdessen? Entweder wird der oben beschriebene „Kampagnen-Wahnsinn“ gestartet oder formale Veränderungen wie Umbenennungen von Organisationseinheiten oder Jobtiteln vorgenommen. In beiden Fällen wird nach meiner Beobachtung mit vielen Anspruchshaltungen agiert. Anspruch im Sinne von wie etwas zu sein hat, wie man denken oder handeln soll. Dann wird „alles agilisiert“ und „neu gedacht“. Jetzt heißt es auf einmal: Scrum Master, People Lead, Tribes und Growth Mindset, Holokratie usw. – da muss jeder mit.
Aber was passiert in der Realität? Ich erinnere mich an eine meiner Moderationen eines Workshops mit einem Change Team für ein großes Veränderungsprogramm. Ziel war es, die aktuelle Wirksamkeit der Maßnahmen auf den Prüfstand zu stellen. Nach knapp einer Stunde des intensiven Dialogs ist mir leider ein verbaler Fauxpas passiert – ich konfrontierte das Team damit, dass nach meiner Ansicht die Mitarbeiterschaft nur an den neuen Slogan-Kaffeetassen merken würde, dass wieder einmal „Change-Zeit“ sei. Wie bei den letzten Malen eben auch.
Ich gebe zu, das war vielleicht in dem Moment zu direkt, denn das Team hat sich wirklich ganz viel einfallen lassen und wirklich wertvolle Dinge kreiert. Meine Diagnose aber hatte einfach ergeben, dass von den angekündigten Veränderungen, nichts, aber auch gar nichts bis dahin angefangen oder umgesetzt wurde. Es blieb alles auf der Anspruchsebene. Und dies fiel mir eben auf und erinnerte mich an Gelerntes aus dem Projektmanagement.
Dort gibt es auch, meiner Erinnerung nach, eine „Management- und Leistungsebene“. Und ganz häufig werden diese beiden verwechselt. Dies zeigte sich mir früher schon in Kernteam-Sitzungen, wenn auf einmal „operative Projektarbeit“ stattfand und uns die Projektleitung dazu aufforderte, wieder zur eigentlichen Managementebene zurückzukehren. Mein Learning daraus war: Nur durch das stimmige Zusammenwirken dieser beiden Ebenen konnte das Projekt wirklichen Fortschritt erzielen. Und das fiel mir eben auf, bei der oben genannten Vorgehensweise des Veränderungsprozesses – es blieb alles nur auf der Anspruchsebene.
Ich fing damals schon an, dies in mein Denken für die Begleitung von Veränderungsprozessen zu übertragen. Und so entstand halt dieser Knackpunkt der Unstimmigkeit zwischen postulierten Ansprüchen und der Handlungsebene. Mehrfach konnte ich feststellen und ganz persönlich erleben, wie groß die Diskrepanz war, und was das mit den Menschen und auch mir gemacht hat. Ich erinnere mich noch an die Anfänge der Agilität in Unternehmen. Es war erstaunlich, wie schnell das (Top-)Management die neue Sprache erlernte und eloquent in seinen Beiträgen einfließen ließ. Und viele von uns Agile Coaches damals dachten, dass es nun wirklich verstanden war und wir loslegen konnten. Doch leider weit gefehlt!
Denn nach dem Agieren auf der Anspruchsebene folgte nichts auf der Handlungsebene. Eher sogar das Gegenteil, da versucht wurde das „Alte“ ins „Neue“ zu überführen. Da wurden auf einmal Formulare zur Auftragsklärung mit User Stories gleichgesetzt und alles wurde zum Sprint – allerdings mit Meilensteinen. Es war grotesk und nur noch zum Kopfschütteln. Unsere Motivation als Agile Coaches nahm kontinuierlich ab und irgendwann hatte die überwiegende Mehrheit den Glauben an den Wandel verloren.
Was zeigt sich daran? Ein glaubwürdiger Wandel kann nur geschehen, wenn die beiden Ebenen von Anspruch und Handlung miteinander stimmig sind. Wenn ich mich nicht in meinem Tun verändere, entsteht kein wirklicher Lernprozess. Dieser ist aber für eine Veränderung zwingend notwendig. Erst dadurch findet eine wirkliche Transformation statt und eben nicht nur eine postulierte. Zugleich ist es ein zentraler Hebel zur stimmigen Entwicklung der Kultur, denn auch diese darf dem Veränderungsvorhaben nicht entgegenstehen. Ansonsten ist der Effekt eher, wie oben beschrieben, es wird nur die „neue Sprache“ gelernt“ und das war es dann.
Durch das Auseinanderdriften der beiden Ebenen, heißt, eine wird bespielt, die andere nicht, verliert die Veränderung sein Fundament. Jetzt heißt es „Rette sich, wer kann“ oder such dir eine Nische, bis der Wahnsinn, also der Change, (zumindest vermeintlich) vorbei ist. Oft genug wird also von den Organisationsmitgliedern der Fake entlarvt und stellt für die Realisierung einer Veränderung oder Erneuerung ein immenses Risiko dar. Und zwar nicht nur für diesen Change, sondern vor allen Dingen auch für zukünftige Vorhaben, die Veränderungen mit sich bringen. Die sogenannte „Changeability“ wird drastisch sinken, da das Zu- und Vertrauen in die Ernsthaftigkeit für einen Change maßgeblich erschüttert ist. Manchmal gibt es eben für den Erhalt der Veränderungskompetenz bzw. die Offenheit für Neues bei den Menschen keine zweite Chance.
Was wäre nur alles schon möglich gewesen, wenn die Stimmigkeit zwischen Anspruch und Handlung stattgefunden hätte? In was für einer Unternehmenswelt könnten wir leben und wirken? Wieviel Purpose könnte jede(r) (er-)leben und damit Resilienz aufbauen, um diese für die nächste Veränderung als kraftvolles Fundament für den notwendigen persönlichen Veränderungsschritt nutzen zu können.
Doch dies sind nur meine GedankenÜber…
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