Seit mehr als 30 Jahren beschäftige ich mich mit dem Thema Führung – theoretisch, praktisch und begleitend als Coach und Changemanager. Seitdem sind unzählige Modelle und Ansätze an mir, im wahrsten Sinne des Wortes, „vorbeigezogen“. Beginnend mit z.B. der Great-Man-Theorie, der Situativen Führung, dem St. Gallener Management Navigator, der Transformationalen und Transaktionalen Führung bis hin zu Blue Ocean Leadership – ein Wahnsinn, was da geboten wird. Nur, stellt sich mir die Frage, was hat es denn gebracht? Welche Veränderung wurde erzeugt? Betrachtet man dazu die Veränderungen der etwa letzten 10 Jahre beim GALLUP-Engagement-Index[1], so gibt es dort keine revolutionären Umbrüche – weder im positiven noch im negativen. Vielleicht gilt es nicht nur die Dinge neu zu denken, sondern endlich mal anzufangen, glaubwürdig im TUN zu sein – dies sind diesmal meine GedankenÜber.
Für mich ist der Mensch ein soziales Wesen, welches den Austausch, die Beziehung in einer Gemeinschaft zum Überleben benötigt. Dies gilt auch bezogen auf seine (Weiter-)Entwicklung. Lernen geht nur im Austausch mit anderen. Und so verhält es sich auch bei Führung. Abgesehen von der sprichwörtlichen „Selbstführung“ kann Führung nur durch soziale Prozesse entstehen, wie schon vor geraumer Zeit durch Kurt Lewin erforscht und belegt wurde[2]. Führung ist demnach ein Prozess bei welchem Verhalten wirkt. Und dies bezieht sich dann auf Menschen in der jeweiligen Situation. Und dabei gibt es meiner Auffassung nach, Möglichkeiten Dinge anders zu tun. Glaubwürdigkeit spielt dabei aus meiner Sicht eine zentrale Rolle.
Beginnen kann man hier schon bei den offensichtlichen Dingen, die sich in Organisationen beobachten lassen. Leitbilder, Führungsleitlinien oder Verhaltenskodexe wie „Duzen“ bewirken allein erst einmal nichts. Das sind reine Postulate bis hin zu sozialen oder gesellschaftlich geprägten erwünschten Trends. Das Duzen ist ein schönes Beispiel dafür. Was bringt es, sich zu duzen? Schafft dies allein eine „angenehmere Distanz“ zum Gegenüber, einem hierarchisch „höher gestellten“? Mein Sinnspruch dazu ist: „Du schafft noch keine Augenhöhe“ [3]. Und die Frage ist auch erlaubt, ob Augenhöhe überhaupt vonnöten sein muss. Gerade in hierarchisch aufgestellten Organisationen entstehen hierdurch oft Dilemma. Einfach weil ein Teil der Führungsmannschaft es gar nicht will, aus verschiedensten Gründen. Ähnlich verhält es sich mit den Leitbildern in Unternehmen. Würden sie verschwinden oder würde man sie zwischen Unternehmen austauschen, wer würde es merken? Im Zuge meines Bewerbungsprozesses vor wenigen Jahren, konnte ich dies ziemlich klar beobachten. Da steht so viel, damit es da steht und nach außen scheint. Wird es aber gelebt? Hier ist viel „Luft nach oben“ für Glaubwürdigkeit.
Beim Begriff Glaubwürdigkeit wird oft im gleichen Atemzug das Thema Authentizität angeführt. Und leider wird es noch von einer viel zu großen Zahl von Führungskräften irgendwie missverstanden. Es ist nicht verbindend authentisch, wenn ich meine Emotionen, Gefühle und Gedanken in meiner machtvollen Position auslebe und es meine Mannschaft spüren lasse. Das erzielt auch eine Wirkung – und darum geht es ja im Wesentlichen bei Führung – keine Frage. Ob es die ist, die das soziale Miteinander fördert, wage ich in Frage zu stellen. Nein, bei Glaubwürdigkeit bzw. Authentizität geht es darum, dass neben der Position und Rolle als Führungskraft das soziale Wesen, der Mensch also, weiter zu erkennen ist und dies auch zur entsprechenden Situation bzw. dem Kontext passt. Dies hat nichts mit Kuschelkurs oder so etwas zu tun. Nur Menschen berühren Menschen – wir sind die einzige Spezies auf unserem Planeten, die erröten kann[4] und damit ein biologisches Signal für moralisches Bewusstsein oder soziale Verbundenheit haben. Es gibt also mehr als das Rationale, logische Denken und Handeln. Oft wird es jedoch so in Theorie und Praxis dargestellt.
Kommen wir zurück zur Glaubwürdigkeit. Ein zentraler Hebel, um sie zu bewirken, ist Verbindlichkeit. Diese leidet oft in der sozialen Interaktion und führt dazu, dass die existierende Verbundenheit schwindet. Das beginnt bei Unpünktlichkeit, geht über das einfache, ständige Verschieben von Terminen und endet bei gebrochenen Zusagen. Nicht umsonst hat das Framework Scrum festgehalten, dass das „Daily“ täglich zur gleichen Zeit am gleichen Ort stattfindet – es soll Verbindlichkeit und Sicherheit schaffen. Und die Liste an Begründungen für das Nichteinhalten von Verbindlichkeit ist groß – es sind stets die Umstände, die einen z.B. zu einer Absage „gezwungen“ haben. Da kam dann der Termin vom Vorstand rein oder ein wichtiger Projekttermin – klar das hat immer Priorität. Das darf es auch, nur dann ist es halt kein Wunder, wenn sich die Mannschaft immer weniger von ihrer Führungskraft wirklich bewegen lässt. Vielleicht ist auch das der Grund für Tantieme oder Incentivierung, welches ja auch oft als „Schmerzensgeld“ bezeichnet wird. Was wäre, wenn Verbindlichkeit geschaffen würde, indem sich zum Beispiel der Terminkalender Bottom-Up füllt? Das hieße, dass das Topmanagement mit den verbleibenden Lücken im Kalender arbeiten müsste. Ich finde, dass diese Idee einen gewissen Charme hat – denn gerade das Topmanagement fordert ja immer Flexibilität. Hier ist die Chance, das zu leben.
Ein weiterer zentraler Aspekt im sozialen Miteinander ist die Frage von Nähe und Distanz. Das fängt beim körperlichen bzw. räumlichen Abstand an. Und es endet, wo man sich die Frage stellt, ob es überhaupt noch den „privaten Menschen“ gibt in manchen Organisationen. Die Erwartungshaltung an die Mitarbeiterschaft steigt – Work-Life-Blending führt zu einem fließenden Übergang zwischen beruflicher und privater Zeit. Teilzeit wird kritisiert, Work-Life-Balance wird als Faulheit ausgelegt. Ich kenne nicht nur eine Führungskraft, welche ihren Rechner mit in den Urlaub nimmt und täglich seine Mails bearbeitet. Und mittlerweile erlebe ich auch, dass dies auch von einem größeren Teil der Belegschaft erwartet wird. Frage: Diente der Urlaub nicht der Erholung? Und auch krank werden, ist ganz schwierig geworden – da lässt man sein Team ganz schön im Stich. Irgendwie ist dies alles ziemlich übergriffig und für mich kein soziales Miteinander mehr.
Ein weiterer Baustein für Glaubwürdigkeit ist erlebtes Zutrauen in die Kompetenz bzw. die Fähigkeiten seiner Mitarbeitenden. Wie schon in meinem Blogbeitrag[5] beschrieben, werden ja immer noch häufig die besten Fachpersonen zu Vorgesetzten. Nun, und wenn sie es nicht sind, ist es doch immer noch zu häufig anzutreffen, dass das Wissen und Können des Einzelnen zu wenig Raum bekommt. Ich erinnere mich gerne an einen mutigen Abteilungsleiter, welcher entschied, dass nicht er, sondern die Person mit der größten Expertise an Meetings, zu denen er eingeladen war, teilnimmt. Da es sich um ein doch eher hierarchisches Unternehmen gehandelt hat, war dies kein einfaches Unterfangen. Nicht nur einmal, musste der Abteilungsleiter seinen Kolleginnen und Kollegen zusichern, dass seine „Vertretung“ entscheidungsbefugt ist. Ergebnis war, dass seine Teammitglieder eine extrem hohe Verbundenheit zu ihm hatten und es mit besten Leistungen und viel Einsatz honoriert haben. Auch nur an diesem Beispiel kann man sehen, dass Führungsmodelle, welche „Vorbilder“ fordern, in diesem Fall nicht notwendig sind. Ich muss hier als Führungskraft nichts vormachen, sondern nur den Weg ebnen.
Verbindlichkeit, ein respektvolles Maß an Nähe und Distanz und das Zutrauen in die Fähigkeit des anderen schaffen aus meiner Sicht ein großes Maß an Glaubwürdigkeit. Was ich in meinen GedankenÜber bewusst nicht erwähnt habe, ist das Offensichtlichste – so zu handeln, wie man es postuliert. Dies sei aber nur am Rande vermerkt.
Wie kann an Glaubwürdigkeit, wenn man das möchte, gearbeitet werden? Nun, ich denke im ersten Schritt ist hier ein hohes Maß an Selbstreflektion und -hinterfragung zu tun. Oft kann hier das Ergründen und die „Offenlegung“ des eigenen Entwicklungswegs einen Beitrag leisten. Wodurch bin ich in die Position gekommen, in der ich heute bin? Ein häufiges „Muster“ ist: Mehr anstrengen und arbeiten als andere; Mitarbeit in Projekten; verantwortungsvolle Rollen in Projekten übernehmen; Projekte so leiten, dass diese beendet werden (wie auch immer); alle Risiken kontrollieren (insbesondere die Mitarbeitenden); nie „geht nicht“ nach „oben“ spiegeln; gerne noch weitere Zusatzaufgaben übernehmen und dabei stets im Mittelpunkt stehen.
Ohne diese (Selbst-)Erkenntnis wird es wahrscheinlich nur schwerlich gelingen, Dinge an sich zu ändern oder mehr Glaubwürdigkeit in seinem Umfeld zu bewirken. Bewährtes loszulassen, erfordert Mut und auch Lust. Und dies ist keine rein kognitive Leistung, so etwas gelingt nur durch „TUN“, gepaart mit der Gelassenheit, dass Dinge sich entwickeln dürfen.
Wenn ich mir vorstelle, wie sich mehr und mehr Führungskräfte für (be-)greifbare Glaubwürdigkeit entscheiden, anstelle immer irgendwelchen neuen Modellen hinterherzulaufen, desto mehr wird Führung wieder zu einem echten sozialen Prozess. Doch dies sind nur meine GedankenÜber…
Bei Gefallen würde ich mich über einen „Like“ freuen und natürlich auch über einen persönlichen Austausch.
[1] Der Gallup Engagement Index ist eine seit 2001 jährlich durchgeführte, repräsentative Studie des Beratungsunternehmens Gallup, die den Grad der emotionalen Bindung von Arbeitnehmern an ihren Arbeitgeber in Deutschland misst. Basierend auf zwölf Fragen ermittelt die Studie Motivation, Arbeitsqualität und das Ausmaß der „inneren Kündigung“
[2] Lippitt, Ronald & White, Ralph K. (1943). “The ‘Social Climate’ of Children’s Groups.”
[3] Thorsten Petry, Christian Konz (Hrsg.): Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter. Verlag Dr. Götz Schmidt, 1. Aufl. 2021. Beitrag Björn Hübner: Traditionelle und erfolgreiche Unternehmen auf den Weg zu mehr Agilität
[4] Rutger Bregman: Im Grunde gut: Eine neue Geschichte der Menschheit. Rowohlt, Reinbek bei Hamburg 2020
[5] Siehe Blogbeitrag: Wer hat hier eigentlich was zu entscheiden? Das Dilemma um Hierarchie versus Kompetenz
