Björn Hübner

Ein Brief des Vorstands an die Mannschaft. Neue, bunte Logos und Slogans überall. Kolleginnen und Kollegen, welche Flyer verteilen. Befragungen hier und dort, Workshops, Videotrailer und Großveranstaltungen – alles wird nun anders, lautet die Botschaft. Wer kennt das nicht, die Zeichen sind eindeutig, „es ist Change angesagt“. Oft doch überraschend, im Stillen durch nur einen kleinen Kreis vorbereitet, mit einem „Paukenschlag“ beginnend. Die Menschen in der Organisation halten für einen kurzen Augenblick den Atem an. Noch nie erlebt? Kaum vorstellbar, oder? Diese Art und Weise der Einführung zu Beginn einer geplanten Veränderung habe ich auch schon häufiger erlebt. Und theoretisch kann es sein, dass man eine Veränderung rasch herbeiführen muss oder möchte. In der Praxis habe ich dies jedoch noch nie so nötig erlebt. In vielen Management-Runden, über Interviews und mit PowerPoint-Präsentation wurde über die Kreation einer neuen Zukunft „gebrütet“. Und wenn ich so zurückblicke, war dies eigentlich nie so umfangreich notwendig. Da wäre es sinnvoller gewesen, loszulegen, einfach …

Seit mehr als 30 Jahren beschäftige ich mich mit dem Thema Führung – theoretisch, praktisch und begleitend als Coach und Changemanager. Seitdem sind unzählige Modelle und Ansätze an mir, im wahrsten Sinne des Wortes, „vorbeigezogen“. Beginnend mit z.B. der Great-Man-Theorie, der Situativen Führung, dem St. Gallener Management Navigator, der Transformationalen und Transaktionalen Führung bis hin zu Blue Ocean Leadership – ein Wahnsinn, was da geboten wird. Nur, stellt sich mir die Frage, was hat es denn gebracht? Welche Veränderung wurde erzeugt? Betrachtet man dazu die Veränderungen der etwa letzten 10 Jahre beim GALLUP-Engagement-Index[1], so gibt es dort keine revolutionären Umbrüche – weder im positiven noch im negativen. Vielleicht gilt es nicht nur die Dinge neu zu denken, sondern endlich mal anzufangen, glaubwürdig im TUN zu sein – dies sind diesmal meine GedankenÜber. Für mich ist der Mensch ein soziales Wesen, welches den Austausch, die Beziehung in einer Gemeinschaft zum Überleben benötigt. Dies gilt auch bezogen auf seine (Weiter-)Entwicklung. Lernen …

Seit unserer Kindheit lernen wir durch Spiel oder spielerisches Gestalten. Dies hat uns in Teilen zu dem gemacht, was wir heute sind – unsere Entwicklung eben. Und diese Entwicklung ist uns ganz am Anfang unseres Lebens leicht gefallen. Niemand von uns hat im Alter von vier oder fünf Jahren überlegt, ob sein selbstgemaltes Bild „schön oder nicht schön“ war. Heute sieht das zuweilen schon ganz anders aus. Fragt man zu Beginn von Veranstaltungen die Teilnehmerschaft, womit sie in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen bei Workshops gemacht hat, dann lautet die Antwort häufiger „Rollenspiele“ und irgendwelche sonstigen „Spielchen“. Was muss da passiert sein, dass es zu so großer Ablehnung kommt? Ich finde dies nicht nur schade, sondern auch gefährlich. Denn aus meiner Sicht sind leichte und spielerisch angelegte Elemente bei Workshops zur Weiterentwicklung eines Prozesses elementar! Und damit beschäftigen sich diesmal meine GedankenÜber. Beginnen wir zuerst mit den negativen Erfahrungen der Menschen, die ich zum Teil nachvollziehen kann. Auch ich saß …

Immer wieder lese oder höre ich davon, dass es im Change (Management) darauf ankommt, die Dringlichkeit der Veränderung herauszustellen und allen vor Augen zu führen. Ist dies erst einmal gelungen, dann ist der Change schon fast geschafft, nur noch kurz raus aus der Komfortzone, durch das Tal der Tränen und schon sind alle froh und glücklich in der neuen Welt angekommen. Begleitende von Veränderungsprozessen, verzeiht mir bitte an dieser Stelle meinen Sarkasmus. Dem sogenannten „sense of urgency“ wurde meines Wissens erstmals in der Pinguin-Geschichte von Kotter1 richtig viel Aufmerksamkeit geschenkt. Dort ging es darum, der Mehrheit und auch den „Meinungsmachern“ der Bewohner einer Pinguinkolonie zu vermitteln, dass der Eisberg, auf dem sich alle befinden, sich allmählich auflöst und damit der eigene Lebensraum gefährdet war. Nur wer dies als Wahrheit akzeptierte, war auch bereit, eine gefährliche Reise durchs Meer zu einem anderen, neuen Eisberg hin, zu unternehmen. So die Geschichte die ein Change-Bestseller wurde. In vielen auch mir bekannten Unternehmen …

„Nichts gesagt ist gelobt genug“, lautet die allseits bekannte Formel des schwäbischen Lobs. Oft wird es augenzwinkernd genutzt, wenn man mit dem Management zum Thema eigenmotiviertes Engagement im Gespräch ist. Es ist gerade so, als sei es das Normalste auf der Welt, dass alle Mitarbeitende mit Arbeitsbeginn hochmotiviert zu Werke gingen und es den Arbeitstag dauerhaft blieben.Nun, dem ist meiner Ansicht nach nicht so. Dies zeigt sich schon in der Wissenschaft – hier hat es doch die „Theorie X–Y“ von Douglas McGregor* aus dem Jahr 1960 geschafft, bis heute herangezogen zu werden, um die Grundmotivation von Menschen in Unternehmen zu deuten. Doch ist, wie in der „Theorie X–Y“ beschrieben, die Abneigung gegen die Arbeit wirklich grundsätzlich und natürlich gegeben? Oder gibt es nicht manchmal auch „gute Gründe“ oder „Hintergründe“ dafür? Eigentlich ist es vielleicht nicht verwunderlich, dass so wenig gelobt wird bzw. man negativ über den Menschen denkt. Hand aufs Herz, wer hat nicht schon einmal in seiner Schulzeit …

„Lieber holprig gestartet als elegant gewartet“ oder „Machen ist wie Wollen, nur krasser“ waren die Slogans, die ich während meiner ersten Camps für New Work oder Agilität kennengelernt habe. Es herrschte wirklich Aufbruchstimmung, fast schon revolutionär – alles Gewesene war unglaublich altmodisch, sperrig und wahnsinnig langsam. Genauso verhielt es sich mit dem Ausspruch „Einfach mal machen“. Er steht im Gegensatz zum planerischen Ansatz oder langatmiger Abstimmungsprozesse. Jeder Versuch eines koordinierten Vorgehens oder Bearbeitens stand damals dann sofort unter dem Generalverdacht des verstaubten oder veralteten Denkens und Handelns. Gerade Organisationen, die stark hierarchisch aufgestellt waren oder eine ausgeprägte Abstimmungskultur, standen zu dieser Zeit in der Kritik, wurden als Dinosaurier betitelt und waren dem Untergang geweiht. Die Reaktion seitens des (Top-)Managements bestand oft in rigorosen Versuchen Wege der stärkeren Beteiligung von oben „anzuordnen“ bzw. stark zu postulieren, im Sinne von „Wir müssen agiler werden!“ Leider führte dies meiner Ansicht nach im Ergebnis oft zu mehr Schaden als Nutzen. Wieder einmal durfte …

In diesem Blogbeitrag möchte ich mich wieder einmal mit einem Thema zu Agilität beschäftigen. Für mich ist diese Arbeits- und Denkweise wichtiger denn je. Und die zum Teil in den sozialen Medien vorzufindenden Abgesänge kann ich überhaupt nicht teilen. Ich frage mich dann eher, woher solche Reaktionen oder Stimmungen kommen können, und ob etwas dagegen unternommen werden kann. Dazu hier nachstehend meine „GedankenÜber“. Viel zu oft erfahre ich im Austausch mit Menschen, die in agilen Prozessen oder Projekten arbeiten, dass die erwartete Geschwindigkeit sie überfordert. Lieferdruck, ständig wechselnde Aufgabenstellungen und dazu noch das Dilemma nur mit einem bestimmten Anteil der Arbeitszeit im agilen Kontext unterwegs zu sein, wird mir dabei oft genannt. Natürlich werden mir jetzt alle „Agil (Aus-)Gebildeten“ vorhalten, dass es eben ganz anders sein muss. Da kann ich nur mit „stimmt“ antworten. Schon im Manifest für Agile Softwareentwicklung heißt es: „Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit …

Neulich habe ich ein Reel angeschaut, bei dem eine Person am Telefon sagte: „Was wollen Sie jetzt – den Chef sprechen oder jemand der Ahnung hat?“ Die Weiterleitung an Freunde aus meinem Netzwerk brachte mir viele „Likes“ ein. Einerseits schön, aber eigentlich doch auch traurig. Scheint es doch so zu sein, dass viele diese Thematik kennen.[Kritiker könnten jetzt auch sagen, dass ich einmal mein Netzwerk checken sollte (Selbstironie aus)]Die spannende Frage ist doch aber, wie kommt es dazu? Wieso gibt es ein Dilemma zwischen Hierarchie und Kompetenz? Und ist es eigentlich ein Dilemma bzw. muss es eins sein? Meine GedankenÜber beschäftigen sich also diesmal mit der Frage, wer letztendlich Entscheidungen für was treffen sollte. Mit der Einführung von Produktionsprozessen, wie z.B. Fließbandarbeit hat sich die Zusammenarbeit von Menschen gewandelt. Mir ist bewusst, dass diese Aussage sehr generalisierend ist – zugleich möchte ich jetzt hier nicht in vertiefende, wirtschaftshistorische Betrachtungen einsteigen. Also, um die neuartigen Arbeitsprozesse gestalten zu können, wurde …

In einer Zeit nach Corona, in denen sich die Trends Great Resignation* und Quiet Quitting** die Klinke in die Hand geben, titelt t3n (Magazin für digitales Business) im Sommer 2023 auf seiner Onlineplattform: „Mitarbeiter verlassen keine Unternehmen, sondern Chefs“! Man kann als Organisation, deren Ausrichtung durch Führungskräfte initiiert wird, solche Aussagen und Phänomene ignorieren oder sich selbst hinterfragen. Fakt ist, dass das gelebte Führungsverhalten Einfluss hat. Aber, wie viel Verantwortung tragen Führungskräfte für die Leistung und auch die Verbundenheit der Mitarbeiterschaft? Warum ist das vielleicht so und was kann dagegen unternommen werden? Studien untermauern schon seit vielen Jahren, dass das Führungsverhalten einer der zentralen Faktoren für die Bindung und das Engagement der Mitarbeiterschaft ist. Zwar möchte ich jetzt Führungskräfte nicht alle über einen Kamm scheren, aber gerade individuell abweichendes Verhalten zeigt, dass es immer eine sogenannte Führungskultur in Organisationen gibt (also auch ohne diese explizit auszurufen). Dabei betone ich immer, dass Kultur keine Wertung (i.S.v. gut oder schlecht) hat. …

Meine Wahrnehmung mag mich täuschen, aber ich habe den Eindruck, dass mehr und mehr Stellen für Changer** in deutschen Unternehmen geschaffen werden. Zwar erscheint es mir nicht so, dass die Profession Change-Management den gleichen Stellenwert wie Prozess- oder Projekt-Management bekommt, aber immerhin. Vor rund 10 Jahren waren solche Stellen oder die Disziplin äußerst exotisch und oft mit dem „Gut-Mensch-Alle-haben-sich-lieb-Typen“ verknüpft. Da hat sich doch etwas verändert, cool! Begriffe wie Veränderung, Organisationsentwicklung, Change oder Transformation sind fest im Vokabular des Top-Management verankert. Die Sinnhaftigkeit oder auch Notwendigkeit sich zu wandeln ist gefühlt so groß wie nie. Googelt man dann aber einmal nach „Erfolgsquoten“ von Change-Prozessen, blickt man auf ernüchternde Zahlen, welche im Bereich von 25% bis 60% liegen. Auch wenn man solche Zahlen immer mit Vorsicht genießen sollte (gem. dem Grundsatz traue nie einer Studie/Statistik, die du nicht selbst erstellt hast), so decken sie sich mit meinen Eindrücken aus persönlicher Erfahrung und Gesprächen mit anderen erfahrenen Changern. Kurzum, in vielen …