Wie lassen sich Organisationen und deren Menschen orientieren und gleichzeitig Verbundenheit gepaart mit Sinn erzeugen? Diese Frage beschäftigt Organisationsentwickler und Lenker von Unternehmen gleichermaßen seit vielen Jahrzehnten. Eine Antwort darauf sind Leitbilder und/oder Unternehmenswerte. Sie sind der zentrale Schlüssel, um Einfluss zu nehmen. Ich gebe offen zu, dass ich ein großer Fan von Leitbildern bin – im Gegensatz zu den Unternehmenswerten. Interessanterweise sind diese Dinge auch nicht in die Jahre gekommen. Während meiner Bewerbungszeit vor wenigen Jahren habe ich nicht eine Webseite von Unternehmen gesehen, auf denen keine „Leitdinge“ zu finden waren. Zugleich fand ich diese Postulate doch oft recht austauschbar. Oft stand Vergleichbares auf den Seiten, zumeist meisterlich getextet. Ich vermute, hier haben Agenturen für Kommunikation und Marketing echte Arbeit geleistet. Was bedeutet dies und welche möglichen oder auch realen Auswirkungen hat so etwas? Damit beschäftige ich mich diesmal in meinen GedankenÜber.
Ein Leitbild, wirksam in die Organisation integriert, kann eine sehr große Zugkraft entwickeln. Es gibt Sinn und Orientierung und damit dem System ein echtes Fundament. Auf diesem lassen sich dann Interaktion, Miteinander, Strategien etc. entwickeln, ohne jedes Mal erneut zu fragen, warum man es jetzt gerade so macht. Aber auch Meinungsverschiedenheiten, Konflikte oder Priorisierungen können damit konstruktiv bewältigt oder angegangen werden. Leitbilder sind oft so etwas wie das „Zünglein an der Waage“, ein Korrektiv oder „Polarstern“ zur Orientierung. Sie helfen beim Ringen um die beste Entscheidung, ein zentraler Blickwinkel zu sein, der manchmal auch über das Wirtschaftliche hinausgeht. Und in extremen Fällen, so zumindest meine Interpretation, wie im Fall bei Buurtzorg[1], auf Führungskräfte weitestgehend verzichten können und sich ganz stark selbst organisieren. Die Konsequenz der Wirkung hat meiner Ansicht nach sehr starke Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit und den Ertrag. Aufgrund der geringeren Abstimmungsrunden, wer Recht hat (in dem Fall immer das Leitbild 😊), der eindeutigen Reduktion von Reibungsverlusten und der motivierenden Aspekte, den gleichen Sinn zu verfolgen, entsteht Mehrwert, Flow und Zeit für das Wesentliche. Alles könnte also so wunderbar und einfach sein.
In der Praxis erlebe und beobachte ich leider das Gegenteil. Hier verlieren die verschiedenen „Leitdinge“ ihre Wirkung bzw. sie werden aufgrund unreflektierter Anwendung nie entfalten können. Der erste Schritt zur Unwirksamkeit ist die fehlende bzw. nicht eindeutige Richtung der erwünschten Wirkung. Soll jetzt z. B. das Leitbild nach innen, in die Organisation wirken oder soll es als „Schaufenster“ Wirkung nach außen eingesetzt werden? Beides gleichzeitig geht aus meiner Sicht nicht und ich weiß, dass diese Meinung von einigen befreundeten BeraterInnen geteilt wird. Eigentlich ist es auch völlig logisch – bin ich doch in meinem „Schaufenster“ viel mehr fast schon gezwungen, sozial oder gesellschaftlich angepasster zu agieren. Natürlich muss ich auch hierbei beachten, keine zu „falsche“ Außendarstellung zu betreiben, da es mich auch bei meinen eigenen Mitarbeitenden Ansehen und Glaubwürdigkeit kosten kann. Aber einen gewissen Grad an „Werbung“ gehen die Mitglieder einer Organisation dennoch mit. Meine Empfehlung ist daher, sich eindeutig für eine Wirkungsrichtung zu entscheiden. Damit plädiere ich auch für die Erarbeitung von zwei „Leitdingen“. Natürlich muss auch zwischen diesen eine gewisse Stimmigkeit herrschen, aber so kann viel zielgerichteter der eigentliche Zweck verfolgt werden. Und nebenbei bemerkt würde es das Dilemma auflösen, dass sich der Marketingbereich für die Wirkung nach innen verantwortlich fühlt. Nach innen sind es nämlich die Führungskräfte, hoffentlich moderiert durch eine Einheit für Unternehmens- bzw. Organisationsentwicklung außerhalb des Personalbereichs.
Ein weiteres Risiko bei „Leitdingen“ ist die Nutzung von Werten. Und meine Gedanken beziehen sich auch auf die Nutzung von Unternehmenswerten als „Leitinstrument“ insgesamt. Auf der einen Seite haben Werte etwas sehr Verbindendes, weshalb sie ja auch dafür eingesetzt werden. Das Streben nach echter Gerechtigkeit, Aufrichtigkeit, Freiheit oder Nachhaltigkeit ist natürlich erstrebenswert. Aber macht dies in wirtschaftlich, dem Profit orientierten Organisationen Sinn? Nach meinem Erleben in verschiedenen Unternehmen ist das Risiko einer möglichen diametralen Wirkung hoch. Schnell können Werte nämlich dazu führen, sich moralisch über andere zu erhöhen. Ich denke, es ist leicht nachvollziehbar, dass dann eher etwas Trennendes als etwas Verbindendes passiert. Werte sind zuerst einmal individuelle Richtungsgeber mit einer sehr persönlichen Note. Sie werden durch persönliche Erlebnisse und Erfahrungen geschaffen. Somit ist auch das Verständnis, was z. B. nachhaltig ist, etwas ganz Eigenes. Und dies lässt es halt für die „Anwendung“ auf größere Gruppen oder Organisationen schwierig werden. Dies tun andere Dinge, wie abstrakte Leitplanken (bspw.: Wir fördern konstruktiven Egoismus), zuerst auch einmal, sie sind jedoch leichter in den Dialog zu bringen als persönlich stark verankerte Werte.
Der nächste Faktor, um „Leitdinge“ unwirksam werden zu lassen, sind die oft dazu verfassten Handlungsbeschreibungen. Eigentlich gut gemeint, nämlich der Versuch, etwas eher Abstraktes in die Praxis herunterzubrechen. Und zugleich liegt hier die „Falle“. Denn auch durch eine Beschreibung wie z. B. „Wir interessieren uns täglich, wie es den anderen geht“ ist aus meiner Sicht nichts gewonnen. Eher im Gegenteil – auch diese Beschreibung ist nicht eindeutig und kann daher unterschiedlich gelebt bzw. vom Gegenüber verstanden/erlebt werden. Und zum Zweiten finde ich es immer vermessen, dass bereits schon nur wenige Verhaltensweisen ausreichen, um ein „Leitding“ zum Leben zu erwecken. Denn eins ist unzweifelhaft: Gelebt werden müssen die Leitdinge schon. Sonst werden sie zur Karikatur der Kulturbeschreibung. So geschehen in einem Konzern, in welchem mir die langgedienten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Hinweis gaben, dass alles, was ich verschriftlicht an den Wänden vorfinde, also z. B. Leitsätze, eine entgegengesetzte Darstellung der gelebten Realität sei. Und ehrlich, zuerst dachte ich, die Personen übertreiben – aber es entsprach auch meiner Wahrnehmung nach nur relativ kurzer Unternehmenszugehörigkeit. Das hat mich damals schon „fasziniert“ und tut es noch heute.
Auch die Erarbeitung, Gestaltung und Sprache von Leitbildern sind Dinge, welche großen Einfluss auf die Wirkung haben können. Weiter oben habe ich ja schon aufgezeigt, welche Abteilungen für was aus meiner Sicht geeignet sind. Da „Leitdinge“ ja orientieren sollen, ist es für mich keine Frage, dass die Erarbeitung durch Menschen, die die Verantwortung für die Richtung haben, erfolgen sollte. Dies sind überwiegend natürlich die Führungskräfte – aber hier gilt es, einen guten Mix zu finden. Damit meine ich nicht nur die Ebenen, sondern auch die Haltung. Diversität kann hier viel bewirken, wenn eine konstruktive Zusammenarbeit möglich ist. Bei der Gestaltung ist gut zu überlegen, ob und wie viel Bilder bzw. Metaphern zum Einsatz kommen. Oft können diese Elemente auch ins Gegenteil verkehrt werden. Das berühmte „wir sitzen alle im selben Boot“ kann auch für eine Posse genutzt werden, wenn eine Karikatur aus dem „Leitding“ gemacht werden soll. Auch Fotos von Menschen allein auf einem Weg (der Entwicklung) können als ausgesetzte und orientierungslose Person umgedeutet werden. Sprachlich ist es meiner Erfahrung nach manchmal so hilfreich, wenn es etwas „ungelenk“ wirkt, als durch eine Textagentur oder KI geschrieben. Denn die Natürlichkeit erzeugt Glaubwürdigkeit. Und selbstredend rate ich von der Nutzung von Buzzwords komplett ab.
Betrachten wir einmal, welche Dinge bzw. Faktoren „Leitdinge“ wirksam werden lassen. Da wäre zum einen schon einmal die Sprache. Aus meiner Sicht können Texte ruhig ein wenig „holprig“ oder unrund sein. Hauptsache, es ist die Sprache und die Worte der Ersteller. Nach meiner Erfahrung hebt dies stark die Glaubwürdigkeit des Geschriebenen und vermittelt die Ernsthaftigkeit, sich dafür auch wirklich zu engagieren.
Die Veröffentlichung sollte aus meiner Sicht zuerst im Kreise der „Kulturverantwortlichen“ erfolgen. Hier findet dann eine konstruktive Auseinandersetzung mit dem „Leitding“ statt, welche auch Hinterfragung und Kritik zulässt. Denn letztendlich ist das Commitment durch alle Führungskräfte ein ganz zentraler Faktor. Sie werden ja diejenigen sein, die als Beispiele voranschreiten „müssen“.
Und gerade deswegen sollte das „in die Organisation tragen“ weder dem Zufall überlassen noch unbegleitet erfolgen. Nur die Veröffentlichung ohne weitere begleitende bzw. unterstützende Prozesse lässt die getätigten Investitionen wirkungslos werden. Denn es geht ja nicht darum, dass etwas nur kognitiv verstanden wird, sondern dass Lernprozesse rund um das „Leitding“ stattfinden. Ohne diese wird es nämlich keine Verankerung geben und damit eben auch keine Integration in die Unternehmenskultur. Gerade dies ist aber von immenser Bedeutung und Wichtigkeit.
Wie könnte so etwas aussehen? Nun, eine Möglichkeit wäre, durch eine zentrale Veranstaltung oder durch eine Art Tour durchs Unternehmen zu ziehen, um alle an den Gedanken, wie es zu den entsprechenden Formulierungen kam, teilhaben zu lassen. Denn im ersten Schritt geht es darum, den „Spirit“ nachzuvollziehen und dafür einzuladen, sich auch dafür zu engagieren. Gegebenenfalls könnte man schon hier eine erste Evaluation zu Verständnis und Motivation bei der Mitarbeiterschaft durchführen, um herauszufinden, ob die Einladung wirksam war. Ist es gelungen, dafür ein Fundament zu schaffen bzw. einen Rahmen, beginnt die eigentliche Arbeit.
Führung hat nun die Aufgabe, den Lernprozess, die „Leitdinge“, in das tägliche Leben in der Organisation zu tragen. Am besten, indem sie beispielhaft vorangeht und sich dem Dialog zur „Konformität“ stellt. Denn nur dieser Dialog bildet die Gewähr, dass ein künstlich geschaffenes Ding Einzug in die Kultur halten kann. Bei diesem Dialog soll es aber nicht nur um Kritik gehen, sondern vielmehr auch aufgezeigt werden, wo etwas schon gelebt wird. Erst durch das Erleben, dass das „Leitding“ hilft, stützt oder fördert, entsteht Akzeptanz und die Bereitschaft, sich auch daran messen zu lassen. Auch damit – gemeint ist das „sich messen lassen“ – sollten die Führungskräfte beginnen. Denn auch psychologische Sicherheit fällt nicht vom Himmel oder existiert, nur weil es durch das Management postuliert wird. Je eher die Mitarbeiterschaft erlebt, dass ein glaubwürdiges Ringen um die „Leitdinge“ passiert, bei dem es manchmal auch ein offenes Ende gibt, desto wächst die Bereitschaft, den Lernweg mit zu beschreiten. Rein vom Entwicklungsprozess her ist es meines Erachtens sinnvoll, in kleinen und überschaubaren Organisationseinheiten zu beginnen und die Learnings in die Gesamtorganisation zu spiegeln. Erst wenn dies etabliert ist, können auch gemischte und größere Veranstaltungen zur Etablierung beitragen. Bei all dem ist es zentral, dass jedes Mitglied sieht, dass nichts in Stein gemeißelt ist oder abgearbeitet wird. Je mehr ein Verständnis eines „beweglichen Leitdings“ entsteht, desto mehr Dialog und desto mehr die Chance für gemeinsames Lernen und Verankerung im Alltag bzw. der Kultur. Und so könnte die erste Veröffentlichung nur der Anfang eines organisationsweiten Lern- und Entwicklungsprozesses sein.
Wenn ich mir vorstelle, was alles möglich oder leichter wäre, wenn Organisationen ihr Zusammensein mehr gemeinsam gestalten würden, anstatt es nur durch Vorgaben, Anweisungen oder Postulate zu propagieren. Wie viel mehr Wertschöpfung könnte entstehen? Wie viel mehr Mitdenken und Sinnhaftigkeit der Zusammenarbeit wäre möglich? Wie viel mehr Robustheit (auch im Sinne der Bindung) könnte Krisen leichter und schneller bewältigbar machen?
Doch dies sind nur meine GedankenÜber…
Bei Gefallen würde ich mich über einen „Like“ freuen und natürlich auch über einen persönlichen Austausch.
[1] Niederländisches Unternehmen zur ambulanten Pflege. Buurtzorg hat ein Pflegekonzept entwickelt, bei dem selbstständige Teams von etwa zehn Personen ihre Arbeit eigenverantwortlich organisieren
