Zur Zeit der Industrialisierung, gaben die Maschinen oder das Fließband den Takt vor. So war der Flow der Arbeit steuerbar. Auch der Output konnte darüber gesteuert werden. Je mehr jetzt jedoch Arbeit mit Wissensarbeit zu tun hat, ist das bisherige Instrumentarium nicht mehr wirksam. Ein Phänomen der heutigen Arbeitswelt, welches durch „neue“ Methoden entstand, ist die fehlende Taktung. Nebenbei bemerkt, gilt dies auch für die Arbeitszeit in Bezug auf Produktivität. Wer Wissensarbeit mit starrer Arbeitszeit in Verbindung bringt, um daran Leistung zu messen, ist nicht auf mehr dem Stand der Gegenwart. Hierdurch entsteht eher das Risiko einer ineffektiven Anwesenheitskultur – mit Produktivität hat das aber überhaupt nichts zu tun.
Um aber als Wissensarbeiter wirklich produktiv zu sein, steht ein Faktor für mich zentral im Mittelpunkt, nämlich dass ich mit meiner Arbeit in einen echten, wirksam Flow kommen kann. Was dem so manchmal alles entgegen steht und wo man den Hebel ansetzen kann, darum soll es in diesem Beitrag meiner GedankenÜber gehen.
Bevor überhaupt Arbeit in einen geordneten Fluss kommen kann, steht die Klarheit, was überhaupt die eigentliche Aufgabe ist, im Fokus. Allzu oft wird Arbeit schwer und ineffektiv, da diese Klarheit am Anfang fehlt. Im Change Management aber auch in anderen Kontexten spricht man hier von der sogenannten Auftragsklärung. Diese ist weder vom Inhalt noch von der dafür notwendigen Zeit zu unterschätzen. Häufig sind dazu sogar mehrere Gespräche notwendig, um eine gemeinsame Sicht zwischen Führungskraft (Auftraggeber) und Mitarbeitenden (Auftragnehmer) zu entwickeln. Oft wird diese Zeit aber nicht investiert, aus Bequemlichkeit oder anderen „Ausreden“. Dies holt einen jedoch später fast immer wieder ein und der lnvest an Korrektur oder Anpassung ist mehr als deutlich größer als die zu investierende Zeit zur Klärung am Anfang. Neben der „verlorenen“ Zeit sehe ich aber als viel größeren, bedeutsameren Faktor, dass Motivation und Selbstvertrauen leiden. Betrachten wir es einmal von der positiven Seite. Ist ein Auftrag erst einmal klar, kann die Kompetenz und die Lust der Gestaltung voll in Wirkung gebracht werden. Diese beiden Dinge machen eben u.a. auch das Flow-Gefühl aus. Ständiges Replaining, Nachjustieren kostet eher Nerven und nagt am Selbstbewusstsein, eigenständig arbeiten zu können. Übrigens, kann dies, wenn es häufiger passiert, massiv Einfluss auf die Mitarbeiterbindung nehmen.
Des Öfteren hatte ich auch schon den Eindruck, dass die Unklarheit der Aufgabe ein bewusst gewähltes Prinzip seitens des Auftraggebers ist. So muss er sich nicht festlegen, kann nach Belieben neue Dinge der Aufgabe hinzufügen oder bestehende Absprachen anpassen. Für so ein Verhalten ist mir der Begriff des Management by moving targets“ durch erfahrene Manager vermittelt worden. Ich persönlich halte davon gar nichts, es ist für mich hier ein Zeichen für das Peter-Prinzip[1].
Ein weiterer zentraler Faktor, damit ein Flow der Arbeit entstehen kann, habe ich dem Kanban-Prinzip[2] entnommen. Dort wird mit sogenannten WIP-Limits gearbeitet. Übersetzt heißt dies Work-In-Progress-Limit. Also einfach ausgedrückt eine klare Limitierung an Aufgaben, die in einem bestimmten Zeitraum (nebeneinander) bearbeitet bzw. abgearbeitet werden. Dadurch soll ermöglicht werden, dass erst einmal Dinge final erledigt werden, bevor noch mehr bzw. weiter Aufgaben begonnen werden. Denn die Limitierung bei Kanban wird unterstützt durch die Formel „Stop starting, Start finishing“ – bringe Dinge erst einmal zu Ende, bevor du neue beginnst (frei übersetzt).
Die Limitierung macht sehr viel Sinn, was sich auch z.B. daran erkennen lässt, dass die weltbesten Jongleure auch nur maximal 14 Bälle gleichzeitig in der Luft – also im Flow – halten können. Auch sie müssen respektieren, dass, wenn etwas zu viel vorhanden ist, in dem Fall Bälle, die größte Geschicklichkeit und Kompetenz nicht hilft. Organisationen, die ihre Aufgaben so vielzählig verteilen und neu kreieren, wie Kamelle im Kölner Karneval geworfen werden, sollten sich das einmal vor Augen führen. Nebenbei bemerkt, aus meiner Sicht sind das nicht wenige.
Das Einhalten eines Limits ist aus meiner Sicht in einer speziellen Konstellation herausfordernd – nämlich dann, wenn die Aufgabenerledigung nicht allein in meiner Hand liegt. Das heißt z.B., dass die Aufgabe bestimmten Zustimmungen durch Schnittstellen oder von Stakeholdern abhängt. Dies verändert logischerweise meinen Grad an unmittelbaren Einfluss auf die Erledigung der Aufgabe. Überträgt man diesen Gedanken aufs Jonglieren, hieße dass Bälle immer wieder an andere abgeben zu müssen, ohne zu wissen, wann ich sie wieder in meinen Flow integrieren kann. Im worst case könnte dies völligen Stillstand bedeuten – wenn ich mein Limit strikt einhalte. Hier ist also vielleicht eine Grenze erreicht, bei der die Limitierung als Hebel für den Flow nicht wirklich hilft.
Ein anderes Prinzip zur Limitierung, welches den Flow begünstigt, ist das Pareto-Prinzip[3]. Vereinfacht gesagt, geht es darum, Dinge erst einmal nur zu gut 80% fertig zu stellen, da der Aufwand für 100% in keiner Relation zum Ergebnis steht. Kombiniert man dies, könnte die Limitierung dabei helfen, einen guten Mix zwischen dem Zustand von „Fertig“ (80%) und „Fertig-Fertig“ (100%) herzustellen.
Aus dem agilen Arbeiten, welche Fokus als ein zentrales Prinzip hat, kann noch ein weiteres Element zur Limitierung genutzt werden. Die Vorgehensweise nennt sich „Design to Budget“. Und an dieser Stelle nehme ich mir die Freiheit heraus und definiere Budget um, in Zeitbudget. Dies bedeutet, dass ich mit meiner Aufgabe immer im Flow sein kann, da die einzige Limitierung die Zeit ist. In der Praxis heißt das, was nach einer vereinbarten Zeit (bspw. 3 Wochen) geschafft wurde, das entsprechende (Zwischen-)Ergebnis ist. So ein Vorgehen bietet sich insbesondere bei Aufgaben an, deren Umfang und Inhalt man aufgrund der Komplexität nicht genau im Vorfeld bestimmen kann. Natürlich erfordert diese Vorgehensweise eine ganz andere Haltung im Umgang mit Ergebnissen, da man lernen muss, sich mit „unvollendeten“ Ergebnissen zufrieden zu finden. Auch dies ist eine Frage der inneren Haltung.
Eindeutige Priorisierung ist ein weiterer Hebel, damit Arbeit in den Flow kommen kann. Unter einer eindeutigen Priorisierung verstehe ich, dass eine klare Abarbeitungsreihenfolge vorliegt. Also wenn man dies tut, gibt es nur einen Platz 1, einen Platz 2, einen Platz 3 usw. – ganz im Gegenteil von der häufig anzutreffenden Praxis der zigfachen Vergabe der höchsten Priorität – also 8 x Prio A zum Beispiel. Um zu einer eindeutigen Priorisierung zu gelangen, ist es zentral festzulegen, was wirklich wichtig ist und was erst einmal ganz bewusst nicht gemacht wird. Gerne wird letzteres mit einer „Not-ToDo-List“ dargestellt. Hilfreich an ihr ist, dass schon einmal die Gesamtmenge der Aufgaben eingegrenzt wird, um dann leichter Priorisieren zu können. Und ist dann erst einmal die Priorisierung erfolgt, dann steht dem Flow nichts mehr im Wege (hoffentlich).
Letzter Hebel, um Flow zu erzeugen, ist eine weitere Perspektive, die aus der Kombination von bereits genannten Elementen besteht. Dabei wird aber auch die Leistungsfähigkeit und das Kompetenzniveau des Abarbeitenden berücksichtigt. Es geht um die von mir so benannte „Portionierung der Arbeit“. Inspiriert hat mich hier der Talk des CEO der Techniker Krankenkasse, Dr. Jens Baas, auf der work awesome 2024 in Berlin. Dort sprach er davon, dass Arbeitsmenge so bemessen sein sollte, dass sie dem Mitarbeitenden als bewältigbar erscheint und ihn nicht in die Überforderung bringt. Nun ich würde dem hinzufügen wollen, dass es nicht um die „Überforderung“ geht, sondern umgekehrt um den Flow.
Nachdem ich am Anfang des Blogbeitrags aufgezeigt habe, wie sich fehlender Flow auf Motivation, Selbstwert und Bindung auswirkt, möchte ich den Versuch starten, Flow in Verbindung mit anderen hier genannten Komponenten für die Entwicklung von Menschen zu nutzen.
Stellen wir uns einfach einmal vor, wir würden den gesamten Workload eines Mitarbeitenden anfangen zu „portionieren“. Dabei könnte man durchaus auch eine grobe Unterteilung nach Prio A, B und C vornehmen. Dies kann aber durchaus „luftiger“ bzw. durchlässiger sein, also nicht zu konsequent. Denn es ist viel zentraler, dass die „Portion“ zuallererst durch die zu bearbeitende Person als „herausfordernd machbar“ erscheint. Was genau dies in jedem Einzelfall heißt, muss zusammen erarbeitet werden. Hier darf also gerne gemeinsam mit der Führungskraft gelernt werden, was ein „sinnvolles“ Maß an Arbeitsmenge ist. Das erste Augenmerk liegt also auf der Quantität des Workloads. Die Portion wird aber auch noch einer zweiten Überprüfung unterzogen. Befindet sich in der „Portion“ ein guter Mix an Pflicht- und Küraufgaben lautet die Frage zur Analyse des Workloads. Dies kann gerade am Anfang nur die abarbeitende Person einschätzen – später sicherlich auch die Führungskraft. Was ist die Idee dahinter, so einen Mix vorzunehmen? Nun, es geht sicherlich nicht nur mir so, dass Pflichtaufgaben mehr Kraft und Energie benötigen als Küraufgaben. Die Idee ist also, durch das „Einflechten“ von Kürelemente der Abarbeitung immer wieder Flow-Elemente beizumischen – und zwar ganz gezielt. Es wäre z.B. auch vorstellbar, dass man ein Kürelement aus dem Prio B herausnimmt, um ausreichend Flow-Zeit zu bewirken. Dies wäre nun die qualitative Komponente bezogen auf die „Portion Arbeit“. Und zum Schluss wird die „Portion“ noch einmal auf der zeitlichen Ebene betrachtet und eine gemeinsame Schätzung der Dauer vorgenommen. Auch hier muss ein dem Flow förderliches Maß gefunden werden. Darüber entsteht dann der positive Spannungsbogen des „herausfordernd Machbaren“. Übrigens, bei Aufgaben mit vielen Abhängigkeiten ist durchaus die gute Durchmischung (wenig bis viel Abhängigkeit) ein weiteres Kriterium, um die Portion zusammenzustellen. Aber wie auch immer, die oberste Prämisse ist und bleibt, dass ein Flow für das „herausfordernd Machbare“ entsteht. Als Nebenprodukt neben dem Flow sehe ich die grundsätzlich höhere Bewertung der Selbstwirksamkeit sowie im besten Fall ein Gefühl des „Werkstolzes“[4]. Ein „Abfallprodukt“, zumindest kann ich mir das vorstellen, könnte eine durchschnittlich schnellere Abarbeitungszeit sein.
Und natürlich kann ich mir vorstellen, wie einige Leserinnen oder Leser den Kopf ob dieses Denkimpulses schütteln. Ich kann das nachvollziehen und stimme völlig zu, dass dies kein Vorgehen für jede Person ist. Andererseits kenne ich auch so viele frustrierte Menschen, denen die Arbeit nur über den Zaun geworfen wird. An solche Menschen denke ich und bin mir sicher, dass sich viele darauf einlassen würden. Und, es hängt natürlich auch von den Führungskräften ab, ob diese die Haltung für so ein Vorgehen entwickeln können. Aber auch hier kenne ich genügend oder habe sie zum Teil auch begleiten dürfen, dass ich hier sehr viel Zuversicht habe.
Wenn ich mir vorstelle, dass in Organisationen viel mehr der Flow im Mittelpunkt stehen würde und Wege fürs „herausfordernd Machbare“ gesucht werden, was wäre dann alles möglich.
Doch dies sind nur meine GedankenÜber…
Bei Gefallen würde ich mich über einen „Like“ freuen und natürlich auch über einen persönlichen Austausch.
[1] Siehe mein Blogbeitrag: Wer hat hier eigentlich was zu entscheiden? Das Dilemma um Hierarchie versus Kompetenz
[2] Kanban ist eine beliebte Methode im Lean-Workflow-Management, um Leistungen, die Wissensarbeit liefern, zu definieren, zu verwalten und zu verbessern. Sie hilft, Arbeit zu visualisieren, die Effizienz zu optimieren und laufend Verbesserungen zu ermöglichen. https://businessmap.io/de/kanban-ressourcen/kanban-erste-schritte/was-ist-kanban
[3] Das Pareto-Prinzip, benannt nach Vilfredo Pareto (1848–1923), auch Pareto-Effekt oder 80-zu-20-Regel genannt, besagt, dass 80 % der Ergebnisse mit 20 % des Gesamtaufwandes erreicht werden. Die verbleibenden 20 % der Ergebnisse erfordern mit 80 % des Gesamtaufwandes die meiste Arbeit. https://de.wikipedia.org/wiki/Paretoprinzip
[4] Siehe mein Blogbeitrag: Die Kunst des Lobens
